Consultative Selling vraagstructuur: Zo houd je regie in het verkoopgesprek

Als je controle hebt over het verkoopproces en -gesprek, zijn je resultaten aanzienlijk beter.

Gedurende de afgelopen dertig jaar, waarin ik sales managers en sales consultants heb begeleid, viel het me steeds op: degene die het gesprek en proces effectief sturen, boeken beduidend meer succes. Een effectieve  vraagstructuur en -vaardigheid is daarbij key.

Uit mijn ervaring blijkt dat de kracht van sales managers en consultants vooral schuilt in de kwaliteit van hun vragen en niet zozeer in hun antwoorden.

Ik merk dat zelf ook in mijn gesprekken: dat ik mijn argumenten pas goed kan formuleren, als ik de context en de achtergrond van de antwoorden van de klant begrijp. Als je dat goed beheerst, krijg je meer belangrijke informatie en ben je veel meer in de regie van het gesprek.

Het spanningsveld tussen klant en oplossing

Om dit goed aan te pakken, moet je allereerst begrijpen dat er vaak spanning zit tussen de wereld van de klant en jouw oplossing. Veel sales- en adviesprofessionals verliezen senioriteit en invloed door te snel over hun eigen oplossingen te beginnen, terwijl juist de klantvraag centraal zou moeten staan. Hierbij ga ik ervan uit dat je dat spanningsveld kent en minstens 70% van je tijd doorbrengt in de wereld van de klant: het ‘Klantschap’. De vraag is nu: hoe krijg je, in een beperkte tijd, de achterliggende dynamiek en vraagstukken van de klant scherp in beeld?

SPIN-vraagstructuur: basis voor veel verkoopgesprekken

De SPIN-vraagstructuur is een veelgebruikte aanpak in de sales. Ontwikkeld door gedragspsycholoog Neil Rackham, biedt SPIN een vraagstructuur die helpt om te begrijpen waar de klant staat en wat hij nodig heeft. SPIN staat voor:

• Situatie vragen: om de context te begrijpen.
• Probleem vragen: om frustraties en bezorgdheden bloot te leggen.
• Implicatie vragen: om problemen aan grotere effecten te koppelen.
• Need vragen: om de klant te laten nadenken over de voordelen van een oplossing.

De SPIN-structuur werkt voor veel verkopers, en is sterk gericht op overtuigen en afsluiten. Wat ik mis bij deze structuur, is het gebrek aan aandacht voor de besluitvormingsdynamiek van de klant. Dit aspect is heel belangrijk. In de praktijk komt het veel te vaak voor dat de dienstverlener allerlei voorstellen, offertes en pitches gaat verzorgen, zonder goed inzicht te hebben in de ‘showstoppers’, zoals:  Budget, Besluitvorming, en Besluitvormers binnen het besluitvormingproces. Zonder dit inzicht is effectieve opvolging veel lastiger.

De SU|PER|B vraagstructuur: regie als Trusted Advisor

Binnen de Consultative Selling-methode heb ik daarom de SU|PER|B-vraagstructuur ontwikkeld. De informatie die daarmee naar boven komt geeft inzicht in de ‘Stuwkracht’ van de klantvraag: het belang van het probleem, de prioriteit van een oplossing en de kwaliteit van het besluitvormingsproces van de klant.

De kwaliteit van de stuwkracht geeft een goede mogelijkheid om de verkoopkans goed te kwalificeren. Dat is van groot belang om niet achter minder kansrijke opportunities aan te jagen om er uiteindelijk achter te komen dat je aan dode paarden aan het trekken bent.
De SU|PER|B Vraagstructuur helpt salesprofessionals een gedetailleerde structuur te hanteren om de vraag van de klant en het verkoopproces goed te kwalificeren, voordat ze met snelle voorstellen en oplossingen komen.

SU|PER|B Vraagstructuur: de drie gebieden

Om dit proces goed te doorlopen, is er de SU|PER|B-structuur. Een aanpak die zorgt voor diepgang en overzicht in het gesprek. De letters staan voor:

• De Situatie of positie van de klant in de markt en de (groei) ambitie die de klant heeft. Uitdagingen die ze in de toekomst zullen hebben op het gebied van deze ambitie of ontwikkeling.
  Het inzicht in deze gebieden geeft het belang weer voor de klant om het probleem op te lossen. Maar ook wat de bovenliggende dynamiek is m.b.t. het op te lossen probleem. Is er een verband? Zijn er meer problemen die de ambitie kunnen frustreren?
• Het Probleem van de klant, de omschrijving, de aanleiding en het Effect van het probleem op de organisatie en mensen. Ook het gewenste Resultaat van de oplossing, de Realiteit van het gewenste Resultaat en de Rol die de dienstverlener kan spelen bij het kwalificeren van een goede oplossing.
  Het inzicht in deze gebieden geeft een goed beeld in de prioriteit van de oplossing. Immers als er veel effect is van het probleem of veel resultaat van de oplossing wordt verwacht, kan de prioriteit om met een oplossing te komen hoog zijn.
• Het derde gebied is de B van SU|PER|B: het proces van de klant rondom de Besluitvorming en Besluitvormers en de Budgetallocatie om het product of dienst aan te schaffen.
  Inzicht in dit gebied levert erg veel op. Het gaat om de kwaliteit van de besluitvorming in de volle breedte. Het komt vaak voor dat het oplossen van een probleem erg belangrijk is voor de klant, dat er ook een urgentie achter zit, maar dat de kwaliteit van de besluitvorming onder de maat is. Dan bedoel ik dat er geen of ondoordachte besluitvormingscriteria zijn, slechte interne communicatie en bijvoorbeeld geen budgetallocatie.

Door diep op deze vragen in te gaan, kun je effectief de regie over het gesprek houden. Deze aanpak legt veel showstoppers bloot, die over het algemeen pas later in het traject zichtbaar worden. Vaak omdat hier onvoldoende naar is gevraagd. In een volgende blog zal ik toelichten hoe je deze vragen goed, als ‘Trusted Advisor’ kunt stellen.