Herken je dit? Je hebt een gesprek met een klant over een probleem dat hij of zij graag opgelost wil zien. Je begint, zoals het hoort, met het stellen van vragen en je luistert; je laat de klant vertellen. Dat lukt aardig. Maar dan gebeurt het: je denkt al vrij snel het probleem en de oplossing te weten. Misschien had je deze zelfs al in gedachten voordat je het gesprek begon.

Het ‘Hamer-en-Spijkers Dilemma’

Dit noem ik het ‘Hamer-en-Spijkers Dilemma’. Jij hebt een hamer -jouw oplossing- en bent geneigd bij de klant naar spijkers te zoeken. Je stelt ‘spijkervragen’ en leidt het gesprek naar de antwoorden die het gebruik van jouw hamer rechtvaardigen. Het is begrijpelijk: als je het probleem van de klant niet kunt oplossen, kan je jezelf afvragen wat je daar doet.

‍
Toch kan je de spijker wel eens mis slaan!

Door te snel te focussen op jouw oplossing mis je de volledige dynamiek en context van het probleem. Je bent dan geneigd om snel een oplossing, plan of offerte voor te stellen, zonder dat je in staat bent om de waarde van jouw propositie op een effectieve manier aan te tonen. Dit leidt uiteindelijk tot kwalitatief zwakkere voorstellen, waarbij je vaak moeite hebt om de waarde te laten zien en de klant nog te overtuigen. Als dat al lukt.

“We begrijpen elkaar”

Als salesmanager of consultant is het verleidelijk om direct op de inhoud van het probleem in te gaan. Vaak is het probleem van de klant bekend terrein en heb jij zat oplossingen klaarstaan. Dat kan al snel een gevoel van “we begrijpen elkaar” geven. Bovendien wil je laten zien dat je ter zake kundig bent. Hierdoor vermijden verkopers en consultants vaak ‘domme’ vragen over de achtergrond van de antwoorden en problemen. Je wilt laten zien dat je het probleem snel herkent om daarmee jouw senioriteit tonen. Diep doorvragen voelt soms ook onnodig, ongepast of brutaal.
Maar als je niet grondig doorvraagt, kom je niet bij de ‘bron van de antwoorden’ en mis je waardevolle informatie die cruciaal kan zijn voor een effectieve follow-up. Wat je eigenlijk nodig hebt, zijn in eerste instantie niet de details van het probleem van de klant, maar vooral de dynamiek rondom dat probleem. De ontstaansgeschiedenis, de effecten van het probleem, het besluitvormingsproces.

De dynamiek van het probleem

Bij Consultative Selling draait het om die dynamiek van het probleem. Deze dynamiek bestaat uit drie delen: de aanleiding van het probleem, het effect van het probleem of oplossing en het gehele besluitvormingsproces. Dit gaat over de besluiten die tot op heden werden genomen of niet werden genomen en de criteria die gaan spelen om een goede afweging of selectie te maken. Ook de percepties van de betrokken partijen en hun belangen, vragen om effectieve analyse en beïnvloeding. Maar ook de investeringsvisie of budgetallocatie.

Waarom?

Het gaat er bij het verkopen van dienstverlening immers niet zozeer om dat je als aanbieder een goede oplossing hebt voor het probleem, maar dat je in staat bent het probleem en de oplossing ook zodanig te inventariseren en te analyseren dat je zeker weet dat het waarde toevoegt aan de wereld van de klant. En als dat zo is, dat je die waarde ook op een effectieve manier kan aantonen, zodat die waarde door alle betrokkenen, (beïnvloeders en beslissers) ook wordt ervaren.

Bij Consultative Selling noemen we dit ‘co-kwalificatie’: samen met de klant de best passende oplossing definiëren en selecteren, onder goede voorwaarden voor beide partijen. Door eerst de context van het probleem en de besluitvormingsdynamiek te doorgronden, krijg je invloed op dit gehele co-kwalificatieproces.

Consultative Selling: vragen naar de aanleiding

Consultative Selling gaat veel verder dan simpelweg oplossingen aanbieden; het is gericht op het managen van het selectieproces van de klant. Hiervoor stel je niet alleen vragen over het probleem, maar zeker ook over de aanleiding ervan. De kansen en bedreigingen, zeg maar. Van hieruit ontstond immers de behoefte om slagvaardig problemen aan te pakken waar jouw dienst een oplossing voor zou kunnen betekenen. Daar zit een bron aan informatie. Hier huizen de strategische issues, het geeft inzicht in de ambitie en doelen van de klant. De uitdagingen van de klant die hij ziet om de toekomstige ambitie en doelen te halen.

Vragen als: Hoe en waarom is het probleem of de vraag ontstaan? Waarom is het nú actueel geworden? Wat heeft het te maken met de strategische issues of toekomstvisie van de klant? Welke andere problemen hebben met dit issue te maken?

Door te focussen op de aanleiding van het probleem krijg je inzicht in strategische kwesties, de visie en doelen van de klant, hun positie in de markt, concurrentie en toekomstplannen. Dit zijn de inzichten die je helpen om de waarde van jouw oplossingen te koppelen aan de kernbehoeften van de klant. Daardoor kan je het belang van het probleem veel beter inschatten.

Het effect is belangrijker dan het probleem zelf

De aanleiding, de omvang en eerste omschrijving van het probleem begrijpen is belangrijk, maar het is zeker zo belangrijk om het effect van het probleem te kennen. Dit bepaalt immers de grootte en impact op de organisatie.

Dat dien je intensief te onderzoeken omdat je hiermee inzicht krijgt in de prioriteit of urgentie van het aanpakken van het probleem of de effecten van het probleem.

In de praktijk komen vragen naar het effect van het probleem er wat bekaaid vanaf. Ik denk dat daar twee redenen aan ten grondslag liggen; een belemmering om op het effect door te vragen omdat al snel het idee zou kunnen ontstaan dat ‘je als professional toch wel moet weten wat de effecten van een bepaald probleem zijn’. Dat klopt misschien wel, maar ik wil het van de klant zelf horen en daar diep op doorvragen omdat ik bij de bron van de pijn wil komen. De tweede reden is dat het probleem en alle details daarvan de focus wegzuigen. Dat is niet altijd effectief omdat de klant dan veronderstelt dat jij snel met een oplossing komt. Dus wees niet bang om het effectgebied kritisch te bevragen: hier komt juist de trusted advisor in je naar boven!

Dieper doorvragen naar besluitvorming

Van groot belang is te weten hoe de besluitvorming is georganiseerd. Hoe zit de besluitvorming in elkaar? De fase van het proces, welke opties overweegt de klant en volgens welke criteria wil hij de beste oplossing bepalen? Dus niet zozeer de vraag “kunnen wij het probleem oplossen?”, maar meer de vraag “kunnen wij effectief onze waarde aantonen om daadwerkelijk onze dienst te verkopen?” Daar heb je tijd en ruimte voor nodig en vermogen om de processen van de klant te leren kennen, zodat je er invloed op kunt uitoefenen.

Daarnaast: wie zijn de beslissers en beïnvloeders? Wat vinden zij van het probleem en mogelijke oplossingen? Maar ook vragen over de investeringsvisie of budget allocatie of budget bandbreedte.

Geen hamer, maar een gereedschapskist om waarde aan te tonen

Door de Consultative Selling methode kun je jouw waarde beter positioneren en overtuigend aantonen. Dit helpt je om niet in de snelle offerteval te lopen. Dus niet alleen op inhoud, maar ook op procesniveau van toegevoegde waarde te zijn voor de klant, wat leidt tot sterkere relaties en betere resultaten. Door de Consultative Selling methode weet je veel beter op welke manier je jouw waarde kan positioneren en aantonen. Dat geeft grip op het proces en uiteindelijk veel betere resultaten.