De hand gaat omhoog alsof mijn gesprekspartner zegt: ‘Talk to my hand’. En dat klopt, hij zegt enigszins geïrriteerd: ‘Nee, dat is niet nodig. Ik weet waar het hem om gaat en ik heb de opdracht om de selectie te doen. Stuur de informatie maar naar mij, dan hou ik het wel tegen hem aan.

De kans is nu groot dat je aan de slag gaat met een vroeg voorstel, een offerte of presentatie zonder dat je invloed hebt op de stakeholders.

Dilemma

Een gevoelig dilemma. Want ik weet dat, als ik de beslisser of beïnvloeders zou kunnen spreken, ik meer informatie zou kunnen krijgen. En dat ik de waarde van mijn diensten veel beter zou kunnen aantonen en dus meer kans zou maken om de order te krijgen.
‍

Het proces beïnvloeden

Het verkopen van dienstverlening is gebaseerd op het zo goed mogelijk kunnen aantonen van de waarde van jouw oplossing. Dan moet je het ‘spel’ van het beïnvloeden van het besluitvormingsproces wel durven en kunnen spelen. In de praktijk zie ik dat dit vaak niet goed gaat. Professionals in de dienstverlening herkennen dit probleem, maar weten vaak niet hoe je daar effectief mee om kunt gaan.
‍

Vanuit de inkopende kant zijn er een paar zaken die mij opvallen:
‍

# 1. Besluitvormingsproces niet helder

Het besluitvormingsproces bij het inkopen van dienstverlening begint bij de ‘awareness fase’. De klant wordt zich ervan bewust dat er een probleem is dat moet worden opgelost. De eerste opties en criteria worden opgesteld. Dan volgt de ‘kwalificatiefase’. Er wordt een vraag in de markt uitgezet en verschillende dienstverleners gaan het offertetraject in.

In het begin van het besluitvormingsproces zijn er maar een paar beïnvloeders betrokken bij het vaststellen van de criteria en vereisten. Daarná wordt er eens gekeken hoe het daadwerkelijke besluitvormingsproces gaat lopen. Logisch dat de gesprekspartner daar niet duidelijk over kan of wil zijn.
‍

# 2. Knowledge gap

Bij het aanschaffen van min of meer complexe diensten, kan er bij de klant een ‘Knowledge Gap’ bestaan. Dit gaat over de onzekerheid over het probleem, de ‘effecten’ van het probleem, alsmede onzekerheid over de daadwerkelijk beste oplossing en hoe deze te selecteren. Dit komt het meest voor rond de ‘awareness fase’ van het inkoopproces.

De klant heeft in dit geval de neiging het selectieproces (nog) niet uit handen te geven. De klant zal, om een business case te kunnen maken, eerst van de verschillende aanbieders ‘oplossingen’ en offertes aangedragen willen hebben. Op die manier kunnen zij kennis vergaren, zonder al te veel invloed van de dienstverlener.
‍

# 3. Complexe besluitvormersstructuur

De complexiteit van de DMU (Decision Making Unit), speelt ook een grote rol. De kans is aanwezig dat er bij de DMU leden verschillende percepties bestaan over het probleem, de effecten van het probleem én de uiteindelijke oplossing.

Het General Management kijkt naar de bijdrage aan strategische (business)doelen. De procurement afdeling zal doorgaans kijken naar de inkoopbesparingen, terwijl de operationele afdelingen kijken naar de efficiency in het primaire proces. Behoorlijk verschillende visies dus. Daarbij is het ook nog zo dat de beïnvloeders bij het proces in de verschillende fasen van het besluitvormingsproces zullen wisselen. Deze complexiteit is vaak informeel en moeilijk te doorgronden.
‍

# 4. De formele rol van de ‘Selecteur’

De ‘selecteur’ van de oplossing krijgt in eerste instantie een formele opdracht om aan de hand van min of meer goede criteria en vereisten, in de markt te gaan ‘shoppen’.

Dan is het is vaak lastig om in een vroeg stadium de betrokkenen en belanghebbenden bij de besluitvorming op één lijn te krijgen. Of in ieder geval hen effectief en als een team te laten kijken naar het probleem, de effecten ven het probleem en de gewenste oplossing. Al deze gevallen zijn redenen waarom de selecteur een formele selectierol heeft en de verschillende inhoudelijke voorstellen aan het besluitvormingsteam dient voor te leggen. Daarom duren dit soort processen erg lang. Nou, daar sta je dan met je goede, te vroeg uitgebrachte voorstellen, plannen en offertes.
‍

# 5. Je wordt uitgespeeld

Je gesprekspartner kent het spel ook. In veel van de bovengenoemde gevallen zal het je niet vreemd in de oren klinken als jouw ideeën, oplossingen en mogelijke projectvoorstellen, worden gebruikt om ‘nog eens verder te kijken’. Dit gaat dan niet altijd om de beste prijs maar ook om de USP’s van de verschillende aanbieders naast elkaar te leggen, om te kijken of een van de aanbieders al die goede zaken in zijn aanbod kan verenigen. En dat, tegen een zo goed mogelijke prijs.

In een poging om toch de deal te closen gaan veel dienstverleners de mist in. De accountmanagers zullen dan vaak te veel toezeggingen doen in de hoop de order te krijgen. Projectmanagement moet dat weer in orde maken, wat vaak niet lukt. Veel uren tegen een te laag tarief. Gevolg: rode projecten, ontevreden medewerkers en uiteindelijk ook ontevreden klanten.
‍

Hoe krijg ik wel toegang tot de besluitvormers?

Het bovenstaande samenvattend geven we feitelijk de regie uit handen. We sturen op offertes en voorstellen, zonder dat de totale DMU in beeld is en we alle percepties, krachten en machten kennen. Waar het om gaat, is dat je de regels van dit spel steeds beter gaat begrijpen en meer naar je hand gaat zetten. Als de eerder omschreven situaties voor jou herkenbaar zijn, dan stel je je regelmatig de vraag: Hoe zorg ik ervoor, dat de klant mij toegang geeft tot de besluitvormers en beïnvloeders, zonder dat hij/zij zich gepasseerd voelt?
‍

Focus op de totale kolom besluitvormers

Maak geen inhoudelijke voorstellen of offertes zonder dat de totale DMU in beeld is en je alle percepties, krachten en machten kent. Ontsluit op basis van een grondige analyse de totale DMU. Inventariseer hoe de verhoudingen zijn, welke problemen er op de verschillende niveaus in de organisatie spelen en welke verschillende percepties er zijn ten aanzien van de oplossing.

Een goede manier om dat te doen is om de klant te vragen een organogram of schema te tekenen van de stakeholders die betrokken zijn bij het probleem en die iets moet vinden van de oplossing. Een goed moment om dit te vragen is het moment waarop de klant het tijdens het gesprek heeft over ‘wij’ of ‘ons’ of ‘de anderen’. Ik heb daarvoor altijd een leeg A4tje in mijn tas, voor het geval er geen flipover is. Aan de hand van wat de klant vervolgens tekent, stel ik allerlei cruciale vragen over de ‘dynamiek’ van de besluitvormers. Hier komen er een paar:

• Wie zijn er direct en indirect betrokken bij de besluitvorming?
• Welke verschillende percepties zijn er over het probleem en de oplossing?
• Wie heeft het meeste last van het probleem?
• Wie heeft het grootste belang bij het probleem of de oplossing?
• Wie heeft een goed beeld van de ’afbreukrisico’s’ van een verkeerde keuze?
• Wie zijn de believers en non believers? Waar bevindt zich de budgethouder?
• Hoe zou je de besluitvormingscultuur omschrijven?
• Welke (paradoxale) veranderingen zijn er te verwachten?

Op deze manier is de klant graag aan het woord en geeft een inkijkje in een gebied wat anders niet zo makkelijk naar boven zou zijn gekomen. Aan de hand van de antwoorden krijg je een beeld van de personen waar je mogelijk meer informatie zou kunnen ophalen of waar je mogelijk een volgende stap zou kunnen maken. Op deze manier ben je veel meer in staat om in te schatten waar en op welke niveaus je de meerwaarde van de uiteindelijke oplossing dient aan te tonen.